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實務應用
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專案管理於日後專案精進分享
作者
林可薇
作者簡介
林可薇,目前於行政院農業委員會水土保持局南投分局擔任工程員一職。2020/3/30正式成為PMP的一員,在準備PMP的考試過程中,汲取許多專案管理的精神,後續將持續運用專案管理的思維於業務上,期待能更精進業務成效。
文章內容
近年辦理山坡地「大規模崩塌潛勢區調查監測」案,透過調查監測大規模崩塌潛勢區及其衍生之大規模土砂災害區,評估可能發生之衝擊與脆弱度等,同時精進潛勢區內聚落即時防救災通報系統改善與智慧迴避技術,提高面對災害預警應變時間與能力,落實風險管理,形成逐步完善的智慧防災體系,而大規模崩塌定義以「崩塌面積大於10公頃、崩塌體積超過10萬立方公尺、崩塌深度在10公尺以上者」稱之,由此可知一處崩塌潛勢區所涵蓋的範圍相當廣大,雖保全對象相較於都市地區少,但如何利用調查監測技術及溝通管道等,讓居住或活動於幅員廣闊或可及性低的山坡地居民,能透過各式管道接收相關防減災資訊並提升其自發性迴避災害的能力,其涉及層面實難以一己之力完成,在執行的過程中亦必須不斷的溝通再溝通,以達成最終防減災目標。學習PMP專業管理課程後,重新回顧以往執行的業務,發現其實這些業務就如同執行專案一般,相信未來若將專案管理所學善加應用,以系統化的方檢視專案並落實專案管理的精神,未來必能不只讓專案達成目標,亦能讓重要利害關係人皆能滿意。以下針對專案管理應用於「大規模崩塌潛勢調查監測」案的簡要說明:
一、專案起始的假設與限制之重要性
專案起始階段中的發展專案章程內,有一項很重要的文件-假設紀錄,內含專案整體的邊界-假設與限制,以往在專案起始階段時,大多重視如何達成目標的質與量之要求、績效呈現方式及加值應用等,而忽略訂定假設與限制的重要性。專案管理的課程中一位講師說過,訂定「假設」如同將已知的未知轉為已知的已知,即為將部分風險轉為假設,進而降低風險的數量,訂定「限制」則為界定專案的邊界,讓專案不會發散。而沒有確實完成「假設與限制」這個步驟,造成專案各階段性審查時,一旦有議題產生時,因為沒有相對完善的專案邊界(假設與限制),就必須花很多時間想辦法讓議題能收斂或被執行,伴隨而來就是不斷開會、檢討、確認、協商或變更等程序,相當費時費力之外,有時甚至得承擔可能造成專案無法順利完的風險,倘若能於起始階段就將專案邊界設定完善,便能更省時且有效率的完成專案。
二、利害關係人管理
大規模崩塌潛勢區因涵蓋的土地範圍廣大(發生區及影響區等),除了涉及的保全對象種類多外,不同政府機關亦有辦理相關防減災專案,因專案的利害關係人數多,如何找出重要利害關係人並了解其需求,以及互相分享可用資源降低政府資源重複使用率等,對專案的成敗影響甚大,專案起始階段「辨識利害關係人」的過程即相對重要,過往辦理「大規模崩塌潛勢調查監測」案時,雖有考量將利害關係人進行分類,並試圖找出重要利害關係人作為代表,但僅以經驗認知作為判斷利害關係人代表之依據,例如居民代表則考量村里長長期致力於服務其轄內居民,對於該區地域及歷史甚為了解,並常與居民有良性的互動,故常以村里長為民居的利害關係人代表,但卻未注意到社區理事長角色的重要性等級,社區理事長因致力於推動社區發展,時常須與社區民眾討論社區發展的方向及願景等,是為可得知居民需求及傳達資訊的另一重要管道,因此,於進行辨識利害關係人過程時,如能落實導入「權力-關注」或是其他評估利害關係人等級之工具,就能避免錯估重要利害關係人的重要性,亦能降低錯誤的利害關係人管理方式,造成原為專案助力的利害關係人變成阻力之風險。此外,妥善的規劃利害關係人管理策略,亦能讓執行專案期間與其他各級政府執行中的專案進行配合,使其專案人員樂意共享彼此資源,進而縮減專案資源之使用,甚至能降低專案成本,達到互利雙贏。
三、溝通管理
政府單位於執行專案時最常使用的溝通工具即為「會議」,雖具有正式效力,但卻缺乏及時性及適用性,辦理「大規模崩塌潛勢調查監測」案時,部分重要利害關係人居住於偏遠的山區,參加一次會議就必須花費2小時左右的車程,大幅降低其參與會議的意願,容易造成其所需的資訊無法適時地提供,或為商討重要決議時因未出席造成無法滿足其需求,甚至與其需求相悖等現象,其他政府單位的專案人員雖未有地域問題,亦未必能出席每次的重要會議,易導致協調資源的時程拉長,進而影響專案進度等問題,所以於規劃溝通管理過程時,應依據不同利害關係人的特性,規劃適宜的溝通方式及管道等,才能提升利害關係人的參與度、降低雙方資訊接收的落差,進而增加其對於專案的滿意度。
四、組織過程資產管理
目前國內大規模潛勢崩塌區計有百處,雖已依據活動度、發生度、保全度進行優先調查等級分類,但仍有數十處須優先調查,潛勢崩塌區分布的範圍廣大,難以以一大型專案含括所有的優先調查區,亦須考量人機具資源及預算等,故「大規模崩塌潛勢調查監測」常以分年分期方式辦理,使得「組織過程資產管理」相對重要,於每一年專案或階段完成後,將資料進行適當的分類歸檔並適時更新,於下個年度執行類似專案時,便能汲取前期專案之優點、吸取其教訓,避免犯下相同的錯誤,完善的「組織過程資產管理」將是推動專案時的最佳知識庫。