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實務應用
實務應用
專案管理在「軍事作戰實務」的應用
作者
馬汝清
作者簡介
作者簡介 馬汝清PMP,美國國防大學國家安全戰略研究碩士、私立淡江大學資管碩士,於2020/5/正式成為PMP,曾任部隊排、連、營長及 各層級幕僚職務,駐防金門、澎湖等外島單位,目前擔任國防大學教官。
文章內容
作者在未學習專案管理專業前,雖已耳聞專案管理的重要性與其專業性,但跟大部分從事國家安全第一線工作的同仁一樣,在自己長年的工作環境中未曾想過軍事實務工作除了武器裝備採購與後勤管理上可以運用專案管理的知識外,意外的發現實際上整個作戰(Operations)流程就跟一個專案的生命週期一般,在聯合作戰實務管理的關聯。首先為何作戰就是一個專案呢?可以從專案的定義開始談,專案有獨特性(Uniqueness),臨時性(Temporary),而作戰(Operations)就具有此兩種特性,因此一場戰爭就管理科學角度看來是一個專案的管理。

一個專案的成敗與是否有效率在於執行專案的三角關係,其中專案經理成功的領導統御(Leadership)、專業的專案管理(Project management professional )與足夠領域知識(Domain knowledge),對於專案是否如質如期如成本的成功完成有極重要的影響。相對應於軍事聯合作戰,也一樣是由指揮官(專案經理)的領導統御、作戰的領域知識專業(Knowledge of Military Operation)、與聯合作戰的專業知識(Joint Professional)所組合成的三角來決定聯合作戰的效率與成敗。
至於聯合作戰的生命週期如同專案一般,有起始、計劃、執行、監督管制與結束五大流程,作戰指揮官與參謀的組成也能定義如專案管理團隊一般:聯合作戰指揮官或是參謀長就是扮演專案經理的角色,專案管理團隊則是指揮所裡的幕僚參謀,而利害關係人則包含上級指揮官、下級所屬部隊及友軍或支援部隊,甚至是否要考量敵人(?)等。但是在於專案管理的十大知識領域的對應上則跟企業界較有不同,從業界十大知識上領域來分析聯合作戰對應的專業知識個人心得與看法如後:

以下作者就PMP所討論之十大知識與軍事作戰向叫解析:
一、整合管理
整合知識為專案骨幹,也就是聯合作戰的管理專業知識(Joint Operations)與作業流程(Battle Rhythm),重點在於當指揮官與幕僚依現實戰場狀況提出風險、議題、評估、變更,能依科學的聯合作戰專業流程,管制變更、追蹤執行成效與有效知識管哩,累積經驗學習,讓作戰成功率提升。

二、範疇管理
範疇管理的定義在現代聯合作戰觀念裡也很重要,1950年韓戰之前,人類常將作戰與戰爭階層混唯一談,因此以往戰略轟炸,工及的後方補給線與戰力來源,迫使的屈服於我意志之下的無限戰爭理論,已非主流。所以清楚界定作戰各階段的目標(可交付成果)範圍與階段工作劃分,變成非常重要,一個有範疇的作戰才能有效支持戰爭。

三、時程管理
作戰對於時程管理的重要性不言而喻,基本上一個有效的作戰在於軍力、空間、時程的規劃與掌握,而聯合作戰就是以共同空間和時間依據,布署與發揮軍事力量。

四、成本管理
成本管理在聯合作戰看來,跟企業有很大的差異,因為作戰涉及人命,在現代重視人權的民主國家而言,成本多寡似乎不是最高考量,一切以完成任務為主,軍事成本相較於業界之考量份量相對少很多。企業界裡成本與獲利則常是一個專案存在的最重要價值,若無法達到原本計畫的獲益,一個專案可能會被取消,胎死腹中。但是估算成本的技術方法在軍事事務上仍是實際可用的,對於實獲質的預測、分析與評估,仍可以在轉換不同思維運用上,將作戰進程、兵力與後勤補給量化,提供作戰指揮官與參謀進行判斷之依據。

五、品質管理
品質管理的流程,可以運用檢討作戰決策流程的稽核、改進,作為部隊訓練精進的工具。

六、資源管理
對於作戰所需之兵力、火力、持續力的後勤維持,做這認為極適合以資源管理角度切入規畫、執行與管制。

七、溝通管理
溝通管理在作戰上屬於軍事專業強項,在於重要基礎設施已被破壞之環境下,軍方有較完善指揮、管制、數位化、通信、情報與監視偵察的能力,對於溝通管道與系統之鋪陳也因為軍方完整和一致性的組織結構,整體來說硬體的支援不會有問題,相較之下,因為組織文化的官僚體制,反而成為溝通管理上最大的弱點,這一點可以在章程理組織環境文化與限制有很多的討論空間。

八、風險管理
風險管理在軍事作戰及訓練中有很大的助益,平時的作業與訓練,戰時行動方案的評估與備援案規劃都有很大的應用空間。

九、採購管理
平時大到軍備採購,小到採購作業文具,軍中日常生活就已有很大的運用空間,戰時後備資源的動員,人力以外的機具如挖土機、推土機、卡車、無人機操作及衛星影像的獲得,都可運用採購管理的知識與PMP觀念實作。

十、利害關係人管理
利害關係人的管理也因應了軍方特別的任務及特性,在於組織內部的官僚體系,與不計成本的做事觀念,對於利害關係人的管理有相對的利弊,例如容易辨識出最重要的利害關係人,那就是直屬的長官,一切以直屬長官的企圖與決定為主,很容易消除其他產生衝突的次級利害關係人的議題,只要滿足極度集中的重要利害關係人的需求,不用顧忌太多的資源及成本本益條件,通常就能完成任務,清楚的指揮鏈,似乎相較容易辨識出重要利害關係人。

知識管理
一個組織投資大量的成本完成了一個專案,在交付成果給客戶後除獲得的金錢利益外,還有過程所獲得的組織資產,這就是為何在結束階段須完成歸檔與知識庫的整理才算專案的結案,而結束階段中個人覺得最重要的是知識庫的管理與累積,要能使組織產生學習曲線,將經驗累積至下一次的開發或應用,其訣竅在此。以軍隊訓練演習為例,除了軍官及士兵可實際操作演練外,最重要的是每一次發生的經驗學習機會與失敗後的所得經驗,要透過有效的知識管理才能真正的發揮投入資源的效益。因為知識庫的管理與建立重要性常被軍人忽略,鐵打的營房流水的兵,軍隊人員有制度的調動退伍更換,如何能把演習訓練所獲得的知識與經驗留下來給單位組織,是一個很嚴肅的課題,若是知識管理做的不理想,隨著人員的調職升官與退伍,每年國家就算花費的大量預算、時間跟人力付出可能也會跟著人離開,而沒留在組織單位哩,這是很可惜的一件事。