文／季平, PMP
就算不是管理者，平民百姓每天也會遇到這樣那樣的生活小事或人生大事，必須做出這樣那樣的決策。研究顯示，一名健康成年人每天呼吸約1萬6千次；一名美國成年人每天平均要做3萬5千個決定，原來一個呼吸間我們已經做了超過2個決定！但是，我們必須承認，決定做得多不代表做得好，回頭看看自己曾經做過的糟糕決定不難得出結論：決策之難，難於上青天！
順了姑情逆嫂意，豬八戒照鏡子？！
管理決策更難！哈佛商學院教授約瑟夫．巴達拉克(Joseph L.Badaracco,Jr.)認為，成功的管理者必須有能力處理各種難題，了解人性觀點，才能做出好決策。
決策就是選擇、判斷及做決定，有是非題的二選一、單一選擇題，甚至複選題，如果答案明確，非黑即白，做決定不難，怕的是沒有「唯一解」，只有「最佳解」，需要斟酌的環節更多。管理上最多這種充滿陷阱的灰色選項，不論如何取捨或選擇，沒有非黑即白的唯一解，只有再三權衡利弊得失後才可能得出「最佳解」。
弔詭的是，以目的為導向的「最佳解」不見得符合多數人利益，極有可能「順了姑情逆嫂意」，甚至讓決策者裡外不是人，很難皆大歡喜。如何做出兩害相權取其輕、兩利相權取其重的決策，很大程度考驗決策者的分析與決斷力。
簡單的問題在決策過程中不用過於糾結，比方選擇用餐地點或看場電影，選錯了大不了承受花大錢買不開心的結果，因為多數的消費衝動影響不大，可以笑笑說「沒什麼」，但是如果決策牽扯到專案結果、職涯發展或公司未來，一個錯誤決策可能引來百千萬損失，一個不良決策可能就是人生勝利組或魯蛇的距離，甚至攸關公司存亡。如果你是專案經理人或公司領導者，對於決策這件事，能等閒視之嗎？答案當然是「不能」。
決策前先思考5個問題
越是重要的決策越讓人恐懼、猶豫，進退失據，因為害怕失敗或不想負責，然而，決策與責任是一體的兩面，當你做了決定，勢必得為它帶來的結果負責，尤其在職場上更是如此，權力與責任是雙面刃，所以不能盲目決策。
很多情況下，管理者就是決策者，但組織中做決策的不只管理者，所有成員在決策過程中都扮演某種關鍵角色，在做出決策前，需要找出問題、釐清問題、蒐集可能的解決方案、評估各種解決方案的利弊得失，最後做出決策。
避免決策出錯，哈佛商學院教授巴達拉克建議，決策之前先思考5個問題：這個決定可能帶來哪些後果？我該盡何種義務？決定是否能具體落實？誰在下決定？我是否能忍受這個決定？反覆推敲這幾個問題，決策者會發現自己可能走進一片灰色地帶，但是透過正反合辯證與梳理，真理越辯越明，最終可能找到分數最高的解答，那個解答就是終極決策。
除了思考巴達拉克的5個問題，在決策過程中可以掌握以下8個技巧，提高決策成功率：
技巧1. 直擊問題的根本
決策的目的是要解決問題，不論是企業合併、組織轉型、新部門成立或舊部門裁撤、選擇專案方法、資源配置與調整……，在決策之前必須先確認問題是什麼，而且要剝洋蔥似地找到問題核心，不能流於問題表面，否則決策本身無法發揮最佳效果，容易流於頭痛醫頭、腳痛醫腳，或者根本藥不對症，白忙一場。
舉例而言，如果專案團隊無法在既定時間內達成KPI，需要先找出關鍵問題，如專業不足、人力不足，還是目標設定與時間設定有問題，釐清問題的本質，抓重點、不失焦以及找到肇因，才能確保決策從一開始就走在正確的道路上。
技巧2. T型思考—深度與廣度兼具
雖然決策過程很燒腦也很具挑戰性，但抽絲剝繭釐清問題並找出解決之道正是企業管理者、專案經理人等決策者無可推卸的責任，也是證明其價值之所在。當然，決策難度與複雜度依決策所要達成的目的而異，但不論如何，決策之前都需要廣泛地深度思考，不能簡單粗暴或過於想當然耳，更不能憑感覺或運氣衝動決斷。
決策分析是從多選項中選出最佳解的過程，在分析思考問題點時，別忘了取得與問題相關的最佳資料，可以利用蒐集問題的技巧，如腦力激盪、召開促進會或諮詢適合專家等方式找出可能的問題癥結點。除了考量企業外部的金融、法律、社會等因素，也不能忽略企業內部的治理、架構、文化等因素，除了與組織有關的人事物，還要將可能受此決策影響的所有利害關係人納入考量。
做出最終決策時，也要確定伴隨決定而來的所有後果，如果決策可能伴隨其他衍生風險，必須思考有沒有能力承受與解決新問題，以免不小心提著汽油桶救火。
技巧3.設定決策目標
思考並釐清問題後，必須針對問題擬定相對應的決策目標。如果前述專案KPI無法達成是因為專案團隊人員專業不足，決策目標可能與人員培訓、聘僱新專案人員或導入新技術、外部專家有關。
如有必要，可以透過專案經理召集成員組成決策小組，蒐集資料並透過集體討論的方式設定決策目標。值得一提的是，決策目標必須符合個人或組織利益，決策目標一旦擬定，必須確保一致性，以免決策與目標漸行漸遠，此外，也要留意決策目標的時效性，避免正確的決策因執行不利或戰線拉長而失效。
技巧4.不要怕複雜
管理思想家羅傑．馬丁(Roger Martin)發現，一般人常陷入非A即B，越複雜越難取捨的困境，他認為，不怕複雜、拒絕簡化才可能突破選擇僵局，從複雜中創造更好的選項，他建議決策時多給自己一點時間找出各種難以看見的新可能。
在《決策的兩難(The Opposable Mind)》一書中，馬丁建議，在面對問題時首先要界定問題範圍，同時羅列明確的影響原因，第二步是思考問題重點之間的因果與關聯性，梳通彼此關係，第三是從因果關係中抓住問題架構，找出對應的解決途徑，若能充分整合這些思維模式，不怕複雜，就能有效拆解問題，找出適合的決策方案。
技巧5.懂取捨才能找出最佳方案
做決策時需要考量的因素很多，雖然前面說需要T型思考以釐清問題，但很多決策者擔心掛一漏萬，或者因為過於慎重，因此在決策過程中容易陷入疊床架屋的泥淖，過度發散的結果是無限上綱，選項越來越多卻不知如何「收尾」。
談判與決策顧問約翰．哈默德(John S.Hammond)指出，做出明智取捨是決策過程中最重要，也是最困難的工作之一，因為選擇越多，目標越多，要做的梳理與取捨也更多，從諸多備選方案中挑選最佳決策時更容易陷入兩難的局面。這時候當然不能射飛鏢或憑運氣決定答案，哈默德建議透過「決策因果關係表」梳理特定方案與目標之間的因果關係，當因果邏輯順暢之後，可以利用刪去法逐一淘汰非最佳解。
舉個例子，美國國父班傑明．富蘭克林(Benjamin Franklin)會利用「審慎代數」做重大決策，這個決策方式也被稱為「富蘭克林決策法」，步驟是：取出紙筆，將決策可能產生的優缺點分別寫於紙張兩側，同時簡單陳述優缺點的考量因素為何；每個優缺點項目給予主觀認定的加權分數；加總優缺點整體分數後，如優點總分高於缺點即執行決策，反之則不執行該項決策。
這個方式適用於Go/No-go決策，也適用於在數個備選方案中選取最佳方案。決策過程中也可以利用心智圖分析選項間彼此的關係，利用親和圖分類，利用柏拉圖逐漸收斂及排序優勢選項，透過分析工具更有系統地找出最佳解決方案。
技巧6.不要庸人自擾
很多決策不是只對自己負責，當決策牽連的人事物越複雜，利害關係網越龐雜，決策者越容易陷入「驚驚怕怕」的情緒中，因為動輒得咎，所以在每一項決策前總會假想可能招來的反對聲浪或不合作態度，對於決策心生動搖，其實大可不必。
猶豫不決容易誤事。管理學之父彼得．杜拉克(Peter F.Drucker)指出，很多人在做決策時擔心他人的接受程度，有時會預設立場特意避免說某些話或做某些事以免引起反彈，甚至預先擬定「妥協方案」，只要有任何不同的聲音出現就以妥協方案取代原先的決策。然而，這些擔心很少會發生，很多預設立場或各種可能的阻撓只是庸人自擾，因此，他建議不要在未經審慎思考的情況下做出妥協，輕易錯失最佳決策或有效方案。
技巧7.找對人，先溝通
經過一系列分析與比較後得到決策方案，之後則是以行動力執行決策，才能達到最終決策目的，獲得成效。這個階段，找對執行者與正確溝通很重要。好的決策如果所託非人，找錯執行者（包含團隊成員），輕則效果打折，重則滿盤皆輸。
當然，決策無法落實或執行不如預期，原因可能出在「豬隊友」身上，也可能出在決策者身上。在選擇執行者前，決策者有必要先說明決策可能帶來的利弊得失，可能有哪些風險待克服，以及為何而戰，贏得認同與支持，才能讓執行者或團隊全力以赴。
另一方面，決策者也要有能力挑選適合的執行者或執行團隊，否則再好的決策方案也可能黯然失色。
技巧8.反覆檢視，保持彈性
決策付諸實行後不是結束，而是動態調整的開始，過程中需要密切監督，最好擬定完善的回饋及回報機制，持續追蹤決策成效是否符合預期。值得一提的是，決策需要保持彈性，如果提前達成目標，決策計畫不一定要執行到底；如果執行過程中發現決策錯誤，也要及時停損，或者視情況動態修訂決策方法與作法。
別衝動！避免非理性決策誤區
前面說的都是如何做好決策，基本上，越能掌握8個決策技巧靠成功越近，然而，做決策的畢竟是人，決策過程中或多或少都會受非理性聲音干擾。美國企業家SM沃爾森曾說：「成功的決策是90%的資訊加上10%的直覺。」但卻不宜過度放大那非理性的10%。
諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾．康納曼(Daniel Kahneman)指出，人的思考體系分為兩部分：一是重視直覺、感性的系統，二是重視分析、理性的系統。生活中多數判斷使用直覺判斷系統，快速、直接，也充滿偏誤，容易讓思考落入陷阱而不自知。這樣的習慣也很容易出現在「管理決策」中，許多「認知偏誤」可能影響決策，比方「直覺出錯」、第六感不靈、經驗法則失效等非理性因素，越是關係重大的決策越應該避免或降低非理性認知偏誤。
每100家破產倒閉的大企業中，高達85%是因為企業管理者決策不慎引來滅頂之災。很多原因造成決策的成功或失敗，因為需要考量的面向太多，所以說決策難，但是決策技巧可以靠長期觀察與練習提高成功率，唯有避免盲目或衝動，靠推理、判斷、分析、綜合評估獲得理性決策，才可能產出最有益、最經濟、最具效能的結果。
文章來源：《專案經理》2022年6月號 Go/No Go 致勝決策全局觀