文／ 季平, PMP
資通訊(ICT)服務標竿企業資拓宏宇國際是一家擅於自我鞭策的公司，成立迄今15年，總是早一步思考客戶要什麼，早在全球產業受新冠疫情重創而幡然醒悟要「數位轉型」之前，資拓宏宇各事業單位早已新陳代謝，吹起組織變革的號角，在2020年7月成為中華電信子公司後，將組織轉型的位階拉高為全企業改造，希望在2024年達成數位轉型目的，全力推廣雲端業務，3年內業績翻倍，坐穩「雲端轉型一把手」的位置！
能力越用越出 要活就要動
活的沙丁魚比死魚值錢，在漁船返航途中，漁夫為提高沙丁魚存活率，會在魚群中放入一條鯰魚。鯰魚到陌生環境會四處游動，而沙丁魚深怕遭外來掠食者消滅而危機感爆棚，使出洪荒之力奮力逃竄，所以存活率提高不少。這是眾人熟知的「鯰魚效應」(Catfish Effect)。
「鯰魚效應」常用於團隊管理，以避免多數組織成員因為熟悉工作內容與工作方式而產生怠惰、僵化的弊端，透過引進新人才、改革舊制度、導入新工具等方式給予團隊新刺激，有助於組織新陳代謝，激發戰鬥力，避免因僵化而逐漸失去學習動力與競爭力。
危機意識可以燃起鬥志，沙丁魚如此，團隊成員如此，企業或組織亦然，深諳「不進則退」的企業或組織在生存的過程中會不斷製造「鯰魚」，激勵自己動起來，透過組織再造、變革等流程達到轉型、永續的目的。
組織變革的成功率只有30%！
組織在面對急遽變遷的內外環境時需要擬定應變策略，以達到提升績效與競爭力的目的，終極目標是基業長青，永續發展。然而，在組織變革的過程中可能遭遇各種阻力，這些阻力可能是組織內外部環境因素，如企業治理方式、企業組織架構、企業文化、內外部利害關係人等，越是龐大的組織，越需要擬定完善的轉型策略，才不至於在轉型或改革的過程中遭遇亂流，鎩羽而歸。
哈佛大學商學院教授約翰．保羅．科特(John Paul Kotter)指出，企業實施組織變革的成功率只有30%，可見組織變革難度有多高。然而，任何商業模式與組織運作模式無法永垂不朽，停在原地只能等著被環境自然淘汰。科特提出變革管理(Change Management)八步驟或可降低組織變革可能面臨的風險：建立危機意識、成立領導團隊、找出願景、溝通變革及願景、授權員工參與、創造短期戰果、鞏固近程成果並持續努力、將新做法融入企業文化中。
組織變革有其難度，不變只能被淘汰，資拓宏宇選擇改變，與母公司中華電信一起擁抱數位轉型全球趨勢，在轉型策略的擬定與執行上，與科特的八步驟有異曲同工之妙。
數位轉型決策關鍵點：與母公司業務對齊
組織轉型是策略轉型計畫相當重要的一環，難度也最高，公司需要擬定策略與方向，跨部門溝通協調，過程中還要不斷與員工溝通，凝聚共識。資拓宏宇副總經理蕭偉政指出，過去的資拓宏宇以專案導向為主，最大客戶主要是金融業與公部門，由於母公司中華電信近年來積極推動組織轉型，大力推展雲服務業務，為了與母公司業務對齊，2020年7月起資拓宏宇積極推展數位轉型計畫並擬定轉型決策，「過去是事業群各自努力推動轉型，力道較弱，這次是從Corporate角度推動組織轉型，力道較強，不過，我們很早就在思考這些問題，所以真的面臨轉變時反而水到渠成。」
蕭偉政笑說，市場與客戶都在成長，資拓宏宇習慣帶領產業與客戶一起成長，所以不斷思考如何走向雲端，如何轉化營收方式，翻轉過去營收以專案為主的模式，甚至思考訂閱制提供服務的可能性與做法，種種作為都是希望提供更多更好的服務內容，提高獲利與營收，讓公司成長更快速，而2020年7月加入中華電信後，「跟著母公司大步前行」成為組織變革更大的動力來源。
當然，組織轉型不是說做就做，一定要有完善的計畫，因此資拓宏宇先從未來運營組織方向考量與規劃轉型策略，訂出「5+1轉型主軸」，將計畫提交董事會。
資拓宏宇主要鎖定公共服務、金融資訊、醫療照護、智慧城市、電信聯網、資訊管理顧問等專業領域，提供適合的雲端服務、5G運用、AIoT、大數據等服務內容及數位化解決方案，不同領域客戶有不同的技術及服務需求。在落實業務成長的目標上，資拓宏宇先梳理出優先順序，掌握80/20法則，花關鍵力氣在某些權重較高的領域，如：電信聯網、智慧城市。
組織轉型3支柱：財務、流程與學習
資拓宏宇擬定三大目標：財務、內部流程與學習成長，作為組織轉型的3大支柱，策略環繞三大支柱而走。為達成財務目標，組織強調營收獲利增加的重要性，這部份透過簽約金、權重訂定等機制達成目標；改善內部流程與程序面的過程中不能危及資訊安全，這部分透過強化資安達成目標；學習成長主要在鼓勵員工取得證照，參與專業訓練，這部分公司規劃鼓勵條件與獎勵措施，以提高員工主動學習的動力。
蕭偉政說，全體員工體認到公司要成長，轉型與變革是必須走的路，因此這次的組織轉型沒有碰到阻力或干擾，6大事業群與公司內部主管很快達成決策共識。為達成組織轉型3大目標及3年內業績翻倍的階段性成果，資拓宏宇擬出4大執行策略：
策略1.成立雲端卓越中心(CCoE)
為推動組織轉型與變革，資拓宏宇提撥研發經費成立「雲端卓越中心(CCoE)」，CCoE直接向執行長報告，集結業務與技術團隊能量，串連各事業單位往雲業務發展。CCoE(Cloud Center of Excellence)是統籌單位也是支援單位，但與專案管理辦公室(PMO)不同，功能為任務導向，由各事業部主管擔任主要Leader，成員來自技術或業務等不同單位，本身配置公司資源，也有一定的KPI。
雲端卓越中心CCoE(Cloud Center of Excellence)
CCoE可視為企業的代理人、合作夥伴或代表，也可以是營運單位或抽象的管理層級、戰略組織，又被稱為「雲端業務辦公室」或「雲端創新中心」，是一種集中的企業架構功能，可以協助企業選擇最佳解決方案，透過策略和雲端管理工具提供治理，提升技能，找到最佳執行方案。
隨著組織或團隊運作漸趨成熟，CCoE可成為品質改善指標，評估可靠性、效能、效率、安全性、可維護性及客戶滿意度。對於大規模雲端工作或提供雲服務的公司來說，CCoE有助提升效率、品質並具有極大的靈活性。
策略2. 雲端業務訂單以兩倍計算業績
訂定KPI可以量化成效，評估達成率，但達成KPI後的獎勵措施也很重要，好的獎勵措施可以提高員工的參與度。在這次的組織轉型中，資拓宏宇訂出雲端業務兩倍計算的獎勵機制(也就是做500萬業績，算1000萬)，不論是資拓宏宇各事業部自行爭取或者透過CCoE驅動達成雲端業務所產生的績效也都是按照這個計算方式計算激勵獎金。
策略3.鼓勵員工考取證照
全球前三大公有雲業者為亞馬遜AWS、微軟(Microsoft) MS Azure及Google Cloud Platform(GCP)，整體市佔率逾55%。資拓宏宇這次的轉型定調為數位轉型，拓展雲端服務業務，為迅速掌握三大公有雲業者的技術應用，資拓宏宇積極鼓勵內部員工取得相關證照，尤其是雲端技術證照，除了技術證照，也鼓勵員工取得銷售證照，希望員工同時具有技術與銷售能力，雙管齊下提高客戶觸及率與業績達成率。
為激勵員工考照，資拓宏宇訂出明確的補助制度，不同證照有不同的補助與獎勵措施，考上證照有一次性獎勵獎金，希望補助訓練的做法能激勵員工主動朝技術研發或提高業務能力的方向努力。
策略4.架構型制度提供教育訓練
組織轉型需要內部員工的全力配合，資拓宏宇每週固定安排活動與會議，不定期提供教育訓練課程，讓每個事業單位指定架構師代表參加活動，希望員工了解及熟悉雲端技術，才有辦法與客戶溝通分享，特別是公部門與金融業這類對數位化需求較為被動或需求性較低的客戶，更需要第一線員工了解新服務內容，才能更好地發掘客戶需求，與客戶對話。當客戶對這方面的業務產生概念或興趣時再由CCoE進一步支援。
值得一提的是，在練兵、輔導、支援考證照、課程培訓的過程中，資拓宏宇也會將客戶帶入流程中，鼓勵客戶參與，讓員工與客戶一起成長。
轉型之外的收穫：發現新大陸
資拓宏宇的組織轉型與變革之路才剛剛開始，在達成2024年業績翻倍的目標前，除了透過前述4大策略努力達標外，也有意想不到的額外收穫，那就是接觸到新的領域與產業。蕭偉政笑說，這次公司接觸到製造業，可以導入資安服務產品，如跨製造業工廠端的5G專網，也透過新的數據產品快速了解生產線或機台出現何種問題，協助客戶儘速排除障礙。
智慧化已深入各產業領域，除了智慧工廠、智慧交通、智慧醫療外，智慧城市、智慧生活也逐步發展，產生各種不同的智慧化應用場景及解決方案，比方過去與傳統水電瓦斯等業務相關的公共事業在智慧化浪潮下不再抄表回報數據，這部分可以透過5G或雲端服務數位化找到解決方案，這些新趨勢也將成為資拓宏宇未來的潛在營收方式，甚至可能採訂閱制，可以跨不同新領域，用出新能力，進一步發展新產品，找到新的解決方案，創造新的營收。
組織轉型大步前進 能力進化很有感
資拓宏宇員工已於2021年底取得約百張雲端技術證照，KPI達成率優於預期，應該可以在2022年達成年證照數雙倍成長的目標；過去一年內已針對內部員工進行近100小時的技術教育訓練課程，未來只要保有這份改革動力與成效繼續努力，在改革過程中創造或發現的新元素勢必融合到企業文化中，成為另一股新動能。
不少企業或組織在轉型的過程中從策略擬定、資源分配到作業流程的落實可能面臨或大或小的震盪，但是對於資拓宏宇來說，提供資訊與技術創新服務是本業，員工也相當歡迎數位化新技術，所以在這次的數位轉型過程中，並沒有發生內部員工無法適應或需要花大力氣溝通觀念與習慣的問題，這部分可歸功於資拓宏宇時常透過公司活動與員工溝通，如：開年大會宣示、教育訓練、課程技術分享……等，所以公司內部對轉型的共識與凝聚力很高，公司也會定期檢視轉型策略的執行進度與成效。
蕭偉政認為，組織轉型是能力進化的一種方式，資拓宏宇慢慢轉型，其實也轉了15年，這次的組織轉型因為累積多年的改革能量，所以沒有驚濤駭浪，只有水到渠成，轉型是相當有感的存在，但過程卻非常平和，2022年已有明確的初步成果，接下來更能大膽朝轉型目標邁進。
文章來源：《專案經理》2022年6月號 Go/No Go 致勝決策全局觀