文／張名榕, CSM
在專案管理領域中，利害關係人管理向來是重中之重，利害關係人會影響專案的範疇、時程、成本、風險、品質……等各個層面，甚至能決定專案的成敗。專案經理與利害關係人若能維持良好互動，使他們積極參與並支持專案，會提升專案成功的機率，更能換得出色的績效。
雖然專案經理可以應用利害關係人分析矩陣等工具，進行辨識、分析、管理，實際應用於職場時，卻會因每個人個性的差異，產生不同的效果，如何在多樣的變數中盡力做好利害關係人管理，惠普商業策略分析師鄭純笛Sonia，要與我們分享她征戰職場二十年的寶貴經驗。
T-minus搭配RACI 管好關係人專案易成功
「每個人在職場上的每一天，都在做利害關係人管理。」Sonia坦言，利害關係人管理就像是「喬事情」，擔任惠普幕僚單位的她，最常做的就是與其他部門主管「先喬好」，將大家組成合作聯盟，向老闆報告時才能口徑一致。「部門間的關係亦敵亦友，通力合作專案才能成功，卻又可能彼此爭功勞，無論如何，成功之前都必須先結盟，讓老闆相信團隊有朝同一個目標前進。」Sonia笑著說。
要組成有力的聯盟，首先得清楚辨識哪些人該在聯盟裡，以Sonia身處的筆電硬體產業來說，公司內部的採購、財務、行銷、系統工程師，公司外部的代工廠商、客戶……等都是利害關係人，她在DELL任職專案經理時，就有一套系統性的工具協助她分析、辨識並管理利害關係人，「我們有一套叫做T-minus的Excel檔，T指得是要量產的時間點，從那一天開始往回推，詳細列出在哪一天，什麼人該做出什麼交付物，以表單貫穿整個專案流程。」Sonia說。
Sonia形容T-minus搭配RACI矩陣管理文件，猶如專案經理的聖經，根據RACI矩陣分別列出負責人(Responsibility)、當責人(Accountable)、顧問或提供諮詢與意見者(Consult)與應被通知專案現況的人(Inform)，清楚列出專案中的R&R(Roles and Responsibility)，涵蓋時程、範疇與利害關係人，內容嚴謹完整，專案經理只要按圖索驥執行，專案很難出差錯。
T-minus也能提醒專案經理，什麼時間要聚焦在哪個利害關係人身上，「隨著專案生命週期演變，部門或團隊角色會產生變化，有了T-minus就能清楚看出誰是利害關係人，以及他們在不同時間點的重要性。」Sonia以開發新筆電為例，產品前期的規劃階段，她會積極與產品負責人溝通，了解設計進度、產品內容，以及是否符合公司與市場需求，新品方向確認後，關鍵的利害關係人就變成研發人員，接著又會變成原廠委託設計的代工廠商(Original Design Manufacturer, ODM)，專案經理要有足夠的敏銳度，隨專案進度改變關注的對象。
Sonia在DELL工作時，核心團隊(Core Team)是由各部門分別指派到專案團隊，但成員不會直接向她報告，想與利害關係人保持暢通的溝通管道，核心團隊的定期會議就是關鍵，「我在會議中確定交付物的進度，提出問題與風險讓大家溝通討論，意見不一致時，成員就分別向部門主管呈報，得出結論後再來執行，重點是要讓關係人知道，無論好壞，大家都在同一艘船上，建立起『共好』的團隊認知，專案才能成功。」Sonia肯定地說。
關係人出包如何解救？風險管理需提早規劃
「專案經理常常在救火，必須解決各式各樣的出包，利害關係人是很大的一個風險因子。」Sonia苦笑著說，她踏入職場近二十年來，唯一一次的專案延遲，就是因為「利害關係人」沒有完成該做的事。
Sonia回想十幾年前任職於Acer時，負責一個開發新款筆電的專案，當時的她在飛往中國工廠跑Build（小量試產）的前一天，突然接到代工廠商窗口來電，說組筆電的零件通通都沒到，氣急敗壞的Sonia趕緊動用自己的人脈向廠商追討零件進度，隔天飛到中國想叫窗口給個交代，竟然又踢到鐵板，「對方避不見面，還派下屬來跟我說筆電的模具還在修改，無法使用，我當場簡直要崩潰。」Sonia無奈地說。
代工廠商出包接二連三，Sonia只好在中國多留了兩星期解決問題，好不容易追到零件，良率卻未達標準，她又親自跑去供應商確認，想方設法找出問題癥結，「對方該做的事，最後都變成我的事，好不容易零件和模具都到位，要開始量產時，窗口才坦白說有一個零件的認證還沒通過，最後是對方的副總親自出來談條件，幫下屬收拾殘局。」Sonia說。
慘痛經驗讓Sonia難以忘懷，也深刻感受到風險管理的重要性，「台廠和外商對風險管理的重視程度不同，外商會要求出包單位提供補救計畫，詳盡告知會對專案造成什麼衝擊、替代方案是什麼、我們該做哪些事來補救……等，這些都是事前該規劃好的。」Sonia說。倘若沒有事前做因應方案，專案經理也只能事後在季度營運會議上提出反饋，提供公司未來選擇合作廠商時的參考，避免再「踩雷」。
專案延遲是每位專案經理的惡夢，反之，若能提早完成是不是比較好？Sonia指出在多數的公司，產品提早完成就能早點上市盈利，也算是專案經理的KPI，但在DELL的經驗卻讓她有了嶄新的思維，曾經有個專案過程非常順利，所有時程都提前，團隊也問Sonia要不要提早一週量產發布，她去問老闆時，老闆卻反問提早一週有什麼好處？時程往前移要牽涉多少利害關係人？你需要和哪些人溝通？一個星期夠和所有人溝通嗎？大家都能配合嗎？
一連串的問題問倒了Sonia，也讓她了解到做專案的方法，會隨著組織文化的改變而不同，以風格嚴謹，偏好照表操課的DELL為例，On time就是最好的選擇，任何形式的改變都被視為專案變更，牽一髮動全身，要考慮的不再是專案經理的個人表現，而是團隊如何同步往前走。
依個性擬定管理方法 放下成見先聽再說
在硬體產業深耕多年，Sonia的學歷背景卻令人出乎意料，大學唸的是心理系，研究所則是商業MBA，職場上所需的專業知識全靠著「從做中學」慢慢累積。熟知心理學的背景，讓她面對利害關係人時，可以更敏銳地察覺對方的需求，進而發展出獨特的應對方式，「我是用『個性』去擬定溝通與管理的模式，也就是用『人』去定義方法，相對的，我也會刻意建立自己的職場人設，讓大家知道我是願意傾聽，會協助解決問題的專案經理，大家才會願意坦白痛點，一起完成專案目標。」Sonia說。
舉例來說，Sonia經常與採購部門接洽，發現有些部門對採購要求太多，導致採購不願意報價，雙方不歡而散甚至相互告狀，專案進度也因此延宕。「一條線報價七毛錢，就被別的部門抱怨上次只要三毛錢，怎麼差這麼多，但是採購數量那麼少，根本就是為難採購。」Sonia說，這時她就會教導採購如何應對，比如直接告知對方量太小，沒有人願意接單，實話實說不僅踩住自己的底線，也不會白忙一場還挨罵。
「職場上要訂好自己的原則，同理心也很重要。」Sonia說，她認為報價過程屬於採購部門的專業，採購與廠商談的價格不見得會全盤告訴你，畢竟他們也要顧及自身的業績，「身為PM，我不會要求採購把底線全部讓給我，因為我的重點是達到專案目標，講白話有點像雙方拆帳，有的業績我會做給你，只要給我我要的東西就好。」Sonia認真地說。
能設身處地為別人著想，即使身處不同單位，Sonia也能與其他部門的同事，私下建立信任感與好交情，對外部合作的ODM廠商，Sonia也不會刻意為難，就算東西做得沒那麼完美，在能接受的範圍裡，她還是會協助允收，但Sonia也強調狀況太嚴重時，也要當機立斷處理，絕不能讓人情危害到專案。
回顧過往的利害關係人管理，Sonia坦言仍有不足之處，「我個性比較急，有時也會得罪人，職場上也不是每個人都願意和你當朋友，遇到大石頭只能想辦法繞過去，不用太過執著。」Sonia坦然地說，為了增進管理技巧，她還特地去進修教練課程(Coaching)，深深覺得獲益匪淺。
「每個外在的行為表現，背後都有需求，職場上有些人會急著發表意見，或許是自信心不足的表現，也讓我發現自己過去也是這樣的人。」Sonia笑著說，如今的她學會先不要帶入太多想法，慢慢傾聽對方，察覺彼此的需求與難處後再溝通，更能做好利害關係人管理，專案績效也隨之提升。
Sonia更表示，除了公司實務經驗，去年擔任RSG Taipei 2022講師組志工時，更對虛擬團隊的利害關係人管理產生更多體悟，「如何讓從未見過面的志工們，透過線上會議妥善分配並完成任務？」Sonia自問後，發現「心理安全感」(Psychological Safety)是最佳解答，只要成功建立心理安全感，團隊就能透過Daily Scrum充分溝通，落實承諾、專注、開放、尊重與勇氣的敏捷精神，也是VUCA時代中做好利害關係人管理的重要關鍵。
文章來源：《專案經理》2023年09月號 專案管理新視野