2009年，興建中的101大樓起重機吊臂掉落砸中陸客遊覽車、2014年復興航空班機大雨傾盆中於澎湖墜毀、2015年台中捷運鋼樑墜落壓毀路過休旅車，以上事件不僅奪走多條寶貴人命，造成嚴重財物損失，更有企業因而倒閉。其實，這些不幸事故都能藉由「風險管理」來趨吉避凶，《專案經理》雜誌特別邀請風險管理專家葛仲安與讀者分享，如何從個人思維出發，協助組織與企業做好風險管理。
擁有PMI-RMP、M_o_R Practitioner、CRISC等風險管理高階證照的葛仲安，在美國取得資管碩士學位，曾擔任軟體工程師一職，就學時專攻資訊安全與資料庫，深知風險管理對IT產業的重要性，進而深入鑽研相關知識。「無論企業規模大小，IT都是最重要的元素之一，就像人體的血管，一旦遇到障礙就會造成危害，公司對內無法運作，對外可能損失商機與客戶。」葛仲安說。
「我們要極盡所能事先規劃、事先演練、事先預防，避免任何造成重大危難的事情發生。」葛仲安說，他舉例企業機房通常會建置兩套系統，其中一套當作備用，當原系統故障時，備援系統就上線取代，「最理想的狀態是故障發生時，使用者完全感覺不到異狀。」葛仲安說。
搜尋引擎龍頭Google就採用類似的風險管理手法，當使用者打開Google瀏覽器時，看起來都是同樣的頁面，實際上不同使用者會連結到不同站台，若其中一個站台出現異常時，Google會將使用者導向其他連結，分散風險確保服務不間斷，這是資訊業「風險管理」應用的典型案例。
風險概念 企業永續發展的關鍵
「風險管理的概念是沒有人可以百分之百的預測未來。」葛仲安說，無論是企業營運、組織發展、個人職涯規劃，都要抱持「未雨綢繆」的心態，預想未來可能會發生的好壞事件，蒐集相關資訊，確保能避開或降低衝擊，才能讓未來發展更平順。
葛仲安認為，企業做重大決策時若能善用「風險管理」就能提高成功機率，增加在市場脫穎而出的機會，反之，不僅會讓過往的努力付諸流水，最糟還可能關門大吉，「風險管理在企業經營中，扮演舉足輕重的角色。」葛仲安堅定地說，他也指出應用於企業專案管理時，「規劃風險管理」會是專案成功的關鍵之一，例如：蓋新大樓選用的建材是否防火？濕度、溫度改變時是否會釋放有毒氣體？這些都是在專案成本效益選擇之外，必須辨識出的風險因子。
儘管風險管理對企業存亡影響甚鉅，葛仲安坦言，台灣產業界對風險管理的思維仍非常薄弱，「台灣企業採取『消極被動』的風險管理，部署未來時不會先辨識風險及規劃回應，頂多留一點錢與時間做緩衝，沒有未雨綢繆的概念。」葛仲安無奈地說。
他指出企業預留的金錢與時間沒有合理標準，預備金無法有效運用，只會成為組織負債，專案期程拉長，也會因為人的惰性導致人力與資源浪費，當組織無法妥善配置資源，長期下來會降低企業營運效益。「台灣人情味濃，不會太要求細節，得過且過也沒關係，這種文化特質對企業發展及專案管理卻會造成負面影響。」葛仲安說。
葛仲安建議大型企業組織要成立風險管理部門，負責建置架構與運作守則，除了做好風險分析管理，還得肩負教育責任，在組織內培養更多具風險管理能力的人才。此外，每位專案經理都該具備基本風險管理概念，各部門也要有熟悉該領域的風險管理專家，「組織內部對風險管理的產出要保持透明、大家樂於分享，當所有決策都經過深思熟慮，就能提升專案成功機率與整體效益。」葛仲安說。
事關重大 風險管理的成與敗
風險管理執行是否成功，對企業永續發展影響深遠，葛仲安舉2011年東日本大地震為例，在前所未有的重大災難中，有企業因風險管理計畫缺失而損失慘重，也有企業因完善的風險管理計畫及妥善地實施風險回應，反而逆勢崛起，經營成績更亮眼，由此可見風險管理的重要性。
當芮氏規模9.0的大地震襲擊東日本後，海嘯衝進海岸線內十公里，東京電力公司所屬的福島第一核電廠泡在海水中，在全廠停電的情況下，冷卻水無法注入爐心，反應爐溫度持續升高，最終造成爐心熔毀，有毒放射性物質外洩，周圍居民紛紛撤離，該起事件也造成多名人員死亡，倖存者健康情況也大不如前。
葛仲安指出，東電的災害管理能力已很出色，但其擬定的風險管理計畫卻無法預防日本史上最大的災害，主因在於錯估海嘯高度，沒有建設夠高的保護牆，也沒有設想到地震造成地層下陷，讓災情雪上加霜，當初的風險管理計畫未評估到的因素，都導致成效不彰，釀成生命財產損失及環境污染的慘劇。
完備計畫 日產汽車逆轉勝的關鍵
相對於東電的失敗案子，日產汽車(Nissan)則化危機為轉機，地震過後全日本汽車產業大停擺，由於工廠設備損壞及產業鍊受影響，日本原裝車幾乎斷貨。日產汽車有六間製造廠及五十間零件製造商無法營運，損失產能高達二十七萬輛車，但他們隨即啟動危機處理機制，半年內產能恢復達96.2％，遠高於其他車廠的平均值70％，供貨穩定的日產成為消費者買車首選，隔年銷售量衝上冠軍，一躍成為市場龍頭。
葛仲安指出，2001年日產汽車進行組織再造，啟動企業風險管理機制並導入PDCA經驗學習與逐步完善思維、辨識企業營運中可能遇到的重大風險、製作「風險地圖」標明風險所在地與嚴重性、確實指派重大風險負責人，並建立三大計畫：地震緊急回應計畫、企業營運持續計畫、災害模擬訓練計畫，完善的風險管理規劃，成為趨吉避凶的最佳基礎。
2007年開始，日產汽車更進一步將應變計畫加入員工例行演習中，巧的是，就在東日本大地震發生前三週，日產汽車實施相關演練，過程包括建立緊急回應中心、清點員工人身安全、執行初步復原搶救、建立與他廠、供應商間的緊急聯絡管道、判讀災害損失等，最終再藉由實際演練的成果來改善風險管理計畫。
養兵千日，用在一時，日產汽車完善的應變計畫果真派上用場，加上領導階層確實帶領團隊執行計畫，不僅降低企業營運的衝擊，還創造更高的市場價值，日產汽車更大方將自身經驗與產業界共享，「日產的官方網站上，有將他們應變風險的案例公開，希望大家一起學習。」葛仲安說。
從歷史中學習是風險管理最佳的規劃參考，葛仲安舉例新冠肺炎防疫，因為台灣經歷過SARS疫情，在對岸出現風吹草動時，政府政策與公衛體制就能快速因應，有完善的風險應變計劃，加上衛福部、相關防疫單位及民眾等所有利害關係人上下一心配合，也讓台灣的防疫經驗，成為優秀的風險管理成功案例。
敏捷風險管理 風險高先做
隨著越來越多企業在專案管理中導入敏捷手法，敏捷風險管理也成為關注焦點，葛仲安認為，傳統專案與敏捷對「風險」的定義不一樣，「對專案而言，風險指的是未來可能發生的好事或壞事，但對敏捷而言，風險指的是要做的這件事，它的『不確定性』有多高。」葛仲安說明。
敏捷手法採取「增量式」作法，後期產出是建立於前期基礎上，因此做事「順序」很重要，在敏捷中，每件工作項目都有「價值」和「不確定性」兩個面向，葛仲安認為敏捷要從「價值高」且「不確定性高」的項目開始做，「價值高的項目遲早都要做，早點做才知道是否可行，晚做就會喪失時間與機會，反之，價值低風險高的項目就沒必要做。」葛仲安說，從這兩個面向分析，能幫助採取敏捷手法的企業，更能分辨做事的先後順序，提高成功率。
最後，葛仲安提醒每位專案經理，「風險管理要從個人的思維方式開始建立。」他指出風險管理與日常生活息息相關，像是設鬧鐘讓自己不要睡過頭，或半夜經過十字路口時，即使是綠燈仍會左右張望，確保沒有車闖紅燈以策安全，只要把「風險管理」的思維多應用於工作中，就能幫助提升企業的風險管理能力，葛仲安認為出發點可能很小，後續的正面影響卻無遠弗屆，風險管理不僅是企業經營的助力，更能成為整體社會進步的原動力。
文章出處 : 《專案經理》雜誌2020年12月號精準掌控風險管理 從此不再當專案救火隊!