夕陽產業真的沒救？出版業如何用「敏捷的產品思維」找到新出路！南一書局的成功啟示，值得你來學習！

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摘要：少子化與AI衝擊下，南一書局如何透過CSPO建立產品思維？本文解析企業敏捷轉型案例，從出版思維走向產品思維，探討企業高階主管如何透過產品管理與敏捷方法提升決策能力。

在台灣教育產業中，少子化早已不是新聞。學生人口逐年下降，使得傳統教科書出版市場持續收縮。另一方面，人工智慧的快速發展，讓內容生成的門檻大幅降低，也重新定義了知識產業的競爭模式。當這兩股趨勢同時出現時，企業面對的挑戰往往不再只是效率或流程的優化，而是整體商業模式是否需要重新思考。

對於成立超過70年的南一書局而言，這樣的變化具有結構性的衝擊。如果未來三年的市場樣貌已經改變，但企業仍以過去的決策模式運作，那可能不是穩健，而是風險。在這樣的背景下，南一書局做出了一個相當少見的決策：由董事長蘇偉銓親自帶領，兩位副總全程參與，帶領 27 位核心主管共同完成 CSPO（Certified Scrum Product Owner）訓練。表面上看，這似乎只是一場企業內部培訓。但從組織轉型的角度觀察，這樣的行動其實透露出另一個訊號——當企業決策層願意共同學習新的產品思維時，組織的決策方式也可能開始改變。

一個關鍵決定：當董事長選擇「一起學習」

在企業內部討論是否導入這類培訓時，真正的問題其實並不是課程內容，而是決策層是否願意一起投入時間。據參與規劃的主管回憶，當時內部其實曾經討論過多種可能方案：例如讓產品部門先接受培訓，或先由部分主管試行。

然而最後董事長蘇偉銓做出了一個不同的決定——讓整個核心決策團隊一起學習。

他的理由其實很簡單：「如果只有部分部門理解產品思維，而其他部門仍然用舊有方式決策，那麼新的方法很快就會在組織裡失去作用。與其讓少數人改變，不如讓決策層建立共同語言。」正是這個決定，讓原本可能只是單一部門訓練的課程，變成了一場 27 位主管共同參與的企業專班。

機會成本：企業轉型最昂貴的投入

企業在評估培訓投資時，最常見的問題是課程費用。然而對企業而言，真正昂貴的往往不是學費，而是時間。

在這次的企業專班中，27 位核心主管同時暫停日常業務兩天。這意味著在這段時間內：

• 沒有市場決策會議
• 沒有產品開發討論
• 沒有跨部門協調

取而代之的，是一場高密度的產品決策工作坊。

課堂中，主管們反覆練習如何拆解產品需求、討論價值排序，以及在有限資源下做出優先順序決策。這些議題看似來自軟體產業，但本質上其實正是企業經營每天面對的問題。

當高階主管缺乏共同語言時，即使企業投入再多努力，也可能因為方向不同而消耗能量。相反地，當決策層對於價值排序形成共識時，組織往往能更快凝聚行動。因此，這類訓練真正建立的，不只是方法，而是共同的決策框架。

教室裡的碰撞：產品思維開始出現

與一般企業內訓不同，這兩天的課程更像是一場策略工作坊。教室裡，27 位主管圍坐在幾張長桌旁，筆電與白板同時運作。白板上貼滿了五顏六色的便利貼，那是各部門主管對產品需求與價值排序的不同觀點。

在某次產品優先順序討論中，兩種觀點很快出現分歧。一部分主管認為，產品功能應該完整後再推出市場，以確保品質與品牌形象。另一部分則提出不同想法——在數位產品環境下，先推出最小可行版本（MVP），再依據市場回饋快速調整，可能更具效率。這樣的討論本身，正是產品思維的核心。

過去在出版產業中，一本教材往往需要兩到三年的準備期，上市後市場結果幾乎難以調整。然而在數位產品時代，產品不再是一次完成，而是一個持續迭代的過程。當企業開始討論「如何驗證市場假設」，而不是「如何一次做到完美」，決策思維便已經開始轉變。

出版思維 vs 產品思維

在課程中，許多主管逐漸發現，傳統出版模式與數位產品模式之間存在明顯差異。

這樣的對比，讓許多主管開始重新思考產品策略。在數位產品環境中，真正重要的並不是功能是否完整，而是能否快速驗證市場需求。

CSPO帶來的，其實是決策能力升級

許多人對 Scrum 或 CSPO 的印象，通常停留在流程或角色分工。但在企業實務中，這類訓練真正帶來的往往是決策能力的提升。透過系統化的產品管理方法，主管們逐漸建立幾個關鍵能力：

• 更快對齊利害關係人的期待
• 更清楚拆解需求與價值排序
• 更有信心與技術團隊討論產品
• 更能以數據支持產品方向
• 更清楚知道哪些事情應該優先投入

當一群高階主管同時建立相同的決策框架時，組織往往會出現幾個明顯變化：決策速度提升、內部衝突減少，以及資源配置更加有效率。這些變化，往往比單一流程導入更具影響力。

從出版社走向教育平台

南一書局近年推動的數位學習平台 Learning360，正是出版思維轉向產品思維的一個例子。在傳統出版模式中，產品主要是教材內容本身。然而在數位平台中，真正的價值往往來自於長期累積的學習數據。透過學習歷程資料的分析，平台可以更了解學生的學習需求，並持續優化服務內容。

當企業開始討論「數據資產」而不只是「內容製作」時，商業模式其實已經悄悄轉變。題庫內容或許可以被模仿，但建立數據洞察能力，往往需要長時間的累積。建立共同語言，往往是轉型的第一步在許多企業中，常見的問題包括：

• 跨部門討論很久卻沒有結論
• 技術與業務部門各說各話
• 產品方向經常反覆調整

這些問題看似是溝通問題，但本質往往源自決策框架不同。當組織缺乏共同語言時，即使每個人都很努力，也可能朝不同方向前進。南一書局這次的決定，其實反映了一個重要訊號——企業願意從決策層開始建立共同的產品思維。在市場快速變動的時代，企業需要思考的問題往往不只是「是否要轉型」，而是：是否準備好讓整個決策層一起升級思維。對許多傳統產業而言，這或許才是轉型真正的起點。

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