敏捷走出IT：10家企業、617人次，台灣企業正在重寫人才培育版圖

從科技、電信、製造，到營造、醫藥、金融、出版、餐飲與農產運銷， 十家產業背景截然不同的企業，累積完成 617人次 CSM 與 CSPO 人才培育。 當敏捷不再只出現在軟體開發團隊，一個新的問題也浮現： 企業真正想培養的，究竟是一張認證，還是一群能在變動中帶領協作、判斷價值的人？

2026年8月15日，在 RSG Taipei 2026 的舞台上，十家來自不同產業的企業獲頒 「企業敏捷人才培育典範獎」。

如果只看企業名單，很難找到明顯的產業共通點。

叡揚資訊是軟體服務業，中華電信身處電信與數位服務市場， 啟碁科技與群創光電分別來自網通與製造業；另一頭， 還有宏昇營造、輝瑞大藥廠、南一書局、臺北農產運銷、 欣葉國際餐飲集團，以及台北富邦商業銀行。

從工程現場到餐飲服務，從高度規範的金融、醫藥產業， 到面對AI與數位轉型的教育出版業，十家公司的工作場景幾乎完全不同。

十家企業累積完成 421人次 Certified ScrumMaster®（CSM®） 及 196人次 Certified Scrum Product Owner®（CSPO®） 培育，合計 617人次。

這組數字真正值得關注的，或許不是「有多少人取得認證」， 而是敏捷人才正在明顯走出IT部門，進入更多企業的管理與營運現場。

從「把事情做完」，到重新思考「什麼值得先做」

企業過去談人才能力，經常聚焦在專業技能。

工程師要更懂技術，專案經理要更會控管進度， 主管則要能分派工作、追蹤結果。

但當市場變化愈來愈快、跨部門工作愈來愈多， 問題也開始不同了。

團隊明明每個人都很忙，為什麼事情仍然推不動？ 所有需求看起來都重要，究竟什麼應該先做？ 當不同部門站在各自立場上，誰能讓大家回到共同問題？ 原先制定好的計畫失效時，團隊能不能及早發現， 而不是一路做到最後才修正？

這也是 CSM 與 CSPO 所代表的兩種能力開始受到企業注意的原因。

CSM 所關注的，是如何促進團隊合作、提高透明度、引導對話、處理阻礙， 讓團隊能夠持續檢視與改善工作方式； CSPO 則更聚焦於需求、產品願景、利害關係人與優先順序， 思考有限的資源究竟應該投入在哪裡，才能產生更大的價值。

當這兩種能力從少數人的經驗，逐漸變成組織內更多人可以共同理解的語言， 敏捷才開始有機會從一套工作方法， 轉變成一種管理能力。

十家企業背後，其實是十種不同的管理課題

如果只把617人次視為一張培訓成績單，反而會錯過這份名單最有意思的地方。 因為不同企業投入敏捷人才培育的背後， 對應的其實是截然不同的管理情境。

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叡揚資訊｜同時布局團隊協作與產品價值

叡揚資訊的特色，在於CSM與CSPO兩條人才培育路徑相當均衡。

這樣的組合呈現一個值得注意的方向： 企業不只關心團隊「怎麼把事情做好」， 也開始同步重視「哪些事情值得做」。

當團隊效能與產品價值能夠放在同一張管理地圖上， 敏捷就不只是提高速度，而是避免大家 很有效率地做錯事情。

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宏昇營造｜敏捷走進高度複雜的工程協作

營造專案與軟體開發看似距離很遠， 但工程現場同樣存在高度複雜的協作關係。

業主、設計、工程、供應商與施工團隊彼此相依， 同時還必須面對工期、資源、現場條件與需求調整。

這個案例的意義，不在於把Scrum原封不動搬進工地， 而是運用敏捷背後的 透明、回饋與持續調整， 縮短問題從發生到被處理之間的距離。

只要工作環境足夠複雜，敏捷就不必只屬於軟體產業。

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中華電信｜讓「價值判斷」成為可以被培養的能力

大型企業通常不缺專案，也不缺需求。

真正稀缺的，往往是 取捨能力。

面對電信、數位服務與新科技快速變動， 「所有事情都重要」往往等於沒有優先順序。 如何判斷什麼值得先投入，正在從主管個人的管理經驗， 逐漸變成企業需要有意識培養的能力。

因此，中華電信大規模培養CSPO，值得關注的不只是人數， 而是背後所代表的人才方向： 讓價值排序與取捨，逐漸成為更多工作者可以共同理解與討論的能力。

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啟碁科技｜科技競爭不只比技術，也比跨職能協作

網通產品開發往往橫跨研發、硬體、軟體、製造、品質與市場。

每個部門都很專業，並不代表整體一定運作得快。

當技術變化速度持續加快，真正拖慢組織的， 往往不是某一個人的能力不足，而是資訊不透明、問題太晚浮現， 或不同專業之間無法快速對焦。

因此，科技競爭力除了來自技術，也愈來愈來自 不同專業能不能快速形成共識，並共同解決問題。

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輝瑞大藥廠｜敏捷不是取消規範，而是在規範中提升調適能力

醫藥產業對品質、安全、法規與專業要求極高。

這也提醒企業一個常見的敏捷迷思： 敏捷並不等於沒有流程，也不代表不需要規範。

在高度規範的產業裡，更值得思考的是， 在必要的制度與專業要求之下， 團隊能否更快交換資訊、辨識問題、取得回饋，並因應環境變化。

真正成熟的敏捷，不是紀律與彈性二選一，而是讓兩者能夠同時存在。

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南一書局｜教育轉型，同時需要協作能力與價值判斷

數位學習、AI應用與學習模式的改變，正在重新定義出版產業。

南一書局同時培養CSM與CSPO人才， 也反映企業在轉型過程中需要同時面對兩種問題： 一邊是如何讓團隊更有效協作； 另一邊則是如何理解使用者、判斷需求， 持續重新思考產品與服務的價值。

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群創光電｜大型製造組織，更需要縮短協作距離

大型製造企業高度分工、專業深度高， 同時也意味著跨部門與跨技術領域的協作更加複雜。

對製造業而言，敏捷的價值未必是全面改變既有生產制度， 而可能出現在另一個地方： 讓問題更快被看見、資訊更加透明、跨部門討論更聚焦， 並減少等待與反覆溝通的成本。

面對新的技術、市場需求或複雜問題時， 組織能不能更快形成共識並採取行動，本身就是競爭力。

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臺北農產運銷｜敏捷也能走進民生供應與營運體系

農產運銷連結產地、市場、物流、通路與消費端， 本身就是一套高度複雜的協作系統。

需求變動、資訊落差、多方協作與突發狀況並不少見， 也因此再次打破「敏捷只適合科技業」的想像。

從科技開發到農產運銷，產業雖然完全不同， 但真正需要處理的核心問題卻很相似： 如何讓資訊更透明、問題更早浮現，並讓不同角色更快採取行動。

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欣葉國際餐飲｜把持續改善帶進顧客體驗第一線

餐飲業最大的特色，是顧客回饋每天都在發生。

從產品、服務、廚房、外場到營運， 只要其中一個環節不同步，就可能直接影響顧客體驗。

相較於開發週期較長的產業，餐飲業其實每天都有大量值得觀察的小迴圈： 今天發生什麼問題？顧客反應了什麼？ 哪些做法有效？明天可以怎麼調整？

從這個角度來看， 「快速回饋、檢視、調整」 並不陌生。 敏捷帶來的未必是一套新的流程， 而是讓原本零散的改善行為更有共同語言與節奏。

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台北富邦商業銀行｜高度治理要求下，仍然需要更好的協作

金融業面臨一個典型的管理難題。

一方面，法遵、資安與風險管理不能妥協； 另一方面，金融科技、數位服務與顧客需求卻持續快速變動。

這也再次說明： 敏捷與治理並不是彼此對立。

真正需要解決的是，如何在必要的治理框架之下， 仍然讓跨部門資訊流動得更快、問題更早浮現， 並讓團隊保有調整與改善的能力。

創新不是取消治理，而是在治理與變動之間，找到更有效的協作方式。

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十家企業的共同點，不是Scrum，而是「複雜度」

把十家企業放在一起看，真正共同的並不是產業，也不只是Scrum。

而是「複雜度」。

當工作愈來愈需要跨部門合作、環境變化愈來愈快， 單靠一個主管無法掌握所有答案時，企業就需要新的協作方式。

這也解釋了為什麼敏捷人才會從IT與軟體開發， 逐漸出現在製造、營造、金融、醫藥、出版、餐飲與民生服務。

AI讓每個人都變快，企業真正的挑戰才正要開始

到了2026年，這個議題又多了一個新的變數：AI。

AI正在快速提升個人的工作效率。 資料可以更快整理、企劃可以更快形成、程式可以更快完成， 一個人能產出的內容與選項，都比過去更多。

當方案愈來愈容易產生，真正困難的反而是判斷； 當資訊大量增加，真正稀缺的是優先順序； 當每個人都有自己的答案，組織更需要有人促進對話、建立共識。

AI可以協助回答「怎麼做」， 但 「為什麼做」、「先做什麼」以及「大家如何一起做」 ， 仍然是管理問題。

也因此，敏捷人才在AI時代的重要性， 不在於它又是一項熱門技能， 而在於企業愈需要快速行動， 就愈不能忽略方向與協作。

617人次之後，真正的考驗才回到工作現場

當然，培養20位、50位甚至100位CSM或CSPO， 並不等於一家企業已經完成敏捷轉型。

認證人數不能直接回答主管是否改變決策方式、 跨部門等待是否真的縮短、問題是否更早被發現， 或顧客與市場回饋是否真正進入下一輪工作。

這些，都必須回到工作現場才能驗證。

但組織改變從來不是憑空發生。

在制度改變之前，通常需要先有人開始理解不同的工作方法； 在共同文化形成以前，也需要先有足夠多的人能說相同的語言。

因此，617人次或許不是一張「敏捷轉型成績單」， 更適合把它看成一個 領先指標—— 企業開始願意投資一群能在不確定環境裡 促進協作、判斷價值與持續調整的人。

從軟體科技一路走到營造、醫藥、金融、出版、餐飲與農產運銷， 這十家企業讓我們看到的，不只是敏捷跨出了IT。

更值得注意的是， 企業對人才的期待也正在改變。

這，或許才是十家企業、617人次背後， 最值得被記住的訊號。