作者
蘇志成
作者簡介
筆者目前服務於國內具有規模800人以上的建築營建管理公司擔任外牆資深管理師，公司在全省承攬總金額大於500億以上的公共工程。筆者在公司最主要協助公司的PMO在各個不同大大小小的項目，依據其特性分析各個項目的外牆帷幕系統，並針對其合約規範及建築圖面提出建議，藉以降低成本及時間上的風險。
文章內容
在2023年初新冠肺炎結束之際，有許多企業紛相倒閉，也有企業趁此時機東山再起，也有企業正如火如荼磨刀霍霍地開始規劃壯大事業版圖，然而，在此詭譎多變的世紀，要採取什麼變通策略，才能在此叱吒風雲的戰國時代裡，展露頭角成功開創一片天際，確實是門讓人省思的課程。
筆者目前在一家幾年前還是十位數員工的公司，到短短一至二年內快速擴充到700~800人的企業，目前仍持續地擴張中，在此過程中經歷到新進人員的招募、離職、世代交替、人事調動及部門新增及轉型中的需多衝擊，我們與此針對幾個要點來探討，在急速轉型中的企業主所需具備的準備。
1.資深員工的心態調整更新，公司原本由小企業在短時間內擴大，首當其衝的是原先的資深員工，原先的資深小員員一時間晉升為公司的副總。資深年長的員工已習慣原先的小公司的處理模式，從原先只要電話口頭通知、用LINE社交軟體作為訊息傳遞、動用公司資源、關係來處理公司事務中的過程等，一下子要全部訴諸書面資料，首當其衝的反對聲量就出現衝突。資深的員工不想改變現狀，也早已習慣長期以來的作業模式，未曾窺見過其他企業的進步，也沒有興趣去接受新的資訊，原本計畫中的領頭羊，到頭來變成站在隊伍前端阻擋公司前進的高牆，也在此創新與停滯間成為關鍵的變數。公司要藉由什麼樣的模式對於元老級的幹部做訓練，要如何打破其心中的恐懼，是需要用時間及實物來溝通。
2.新進員工的配訓，在目前缺工缺人才的時代，由數人公司到好幾百人企業，加上AI軟體的進度，新進人員的履歷也隨之日新月異，琳瑯滿目的豐功偉業及天化亂墜不爛之舌的面試過程，經錄取後試用期的觀察，有些簡直天南地北，心想過去年代學校裡灌輸的技能養成，竟變質為口技術成班，說得一口好技術，實際操作後才知道錯誤百出，缺東缺西思慮不周詳。如今的從學校畢業的薪新學子除了3C電子產品的操作熟捻外，對於公司事務的學習態度競相不同，其職場上的基本道德倫理也大有差異，公司如沒有配置完善有條不絮的培訓制度，是很難駕馭來自四面八方不同觀念、世代的現代人。對於部分經歷過大企業的新進員工也不漸開始懷疑，這家近千人的突起企業是否到頭來只不過是個財大氣粗的闊老闆，除了資金充裕外，絲毫無絕對的企業競爭力？在兩相(新舊觀念體制)衝突下，接踵而來的是連鎖反應的離職潮，想當然耳的元老級的員工是依然坐穩山頭，而無法適應老舊思想充滿理想的新進員工就只能打退堂鼓另求高就了。而離職員工帶走的不僅僅是自己的行囊及遺憾，也帶出的對公司的聲譽與無奈。
3.設備軟體的購置，企業擴充，除了硬體設備的增加，也不外乎需要軟體的擴建。但是如果遇到先前所提的員工的老舊心態，公司新購置的軟體及硬體未能妥善推廣運用，甚至到定期的維修保養，到最後僅能淪落到無用武之地，成為廢棄物。從原本資料建檔的完全紙本化，要進入到部分或完全地電腦化是…難上加難；原本僅承接幾百萬的專案，到現今承攬幾千萬甚至到幾十億的專案工程，公司如未能精準的重視到此轉變的衝擊，仍舊認為新增電腦軟體設備僅是多餘的開支，無謂的投資，而趨向延用紙本作業，將會導致額外人力需求倍增，在長期累積的人力成本支出下，是遠遠大過於短時間軟體的投資，而其所產生效應及效率是往往是需要相對對比的。公司亦可以從成本及時間的角度切進，利用SWOT方法去激盪出其投資成本效應。
4.公司制度的建立，數十人的企業，往往僅需要口頭報告、通知，甚至上下班只要不誇張，大多可以以截長補短方式彈性地自行挑整上下班工作時間，請假也只是幾小時前的電話告知，甚至高級管理人員也具備相當彈性的特殊消失權。但是如果擴充到近千人的公司，同樣的作法是會產生失控無從管理的局面，而須仰賴電子化的有效約束管理。而有效率的管理除了需要管理員工外，建立嚴謹制度更是不可缺少的，最直接的方式是公司ISO的導入。藉由ISO的層層的管理制度有效的管控各個事務的環節，從公司計畫、採購、發包、審計、品管、執行等，開發各個部門的功能及依照各部門建立所需要的記錄表單，之後藉由定期的稽核監督機制來達到系統性的管理。這一連串的過程是需要各部門長時間的教育、訓練及逐步完善。也需要各個環節的相互串聯配合，建立共同的理念及目標，而並非在短時間內能為各單位所習慣接受的束縛。對於未能達到目標的部門，公司將採取什麼樣的方式輔導，由哪些單位執行，甚至嚴重到訂定罰責，再藉由公司內部的公開體制傳達到每個單位、個人等。如有分公司或以外的部門，需要以什麼方式來進行監控？由什麼單位來執行？執行的頻率為何？執行的成果如何呈現？不符合狀況要如何處理？所有的遊戲規則需要於開始執行階段前需明訂清楚。尤其是現今人才欠缺的世代，需多人才大多已居有定所，被其他企業釋出的人員絕大多數是尋找更高薪或更具挑戰性的伯樂，或是在公司戰敗後垂頭喪志的人。更亟需要藉由公司的制度篩選出理想適用的人才。
5.公司的核心價值建立，公司在建立制度後，公司領導階層需要進一步探討，從公司的草創時期歷程，創建的理念，在擴充後續要將公司帶領到什麼境界？並規劃制定中、短期甚至長遠的目標，慎思公司成長的核心價值所在，而不僅僅只是淪為單純的以營利為導向，且須探索公司對於其相對關係人等企業、區域，甚至對於整個社會或甚至現今正夯的環境圓弧形，對外擴張有什麼展望及影響。進而建立起公司的核心準則及標語，以利於新進員工能藉由此公司的核心價值來盡速上軌道執行公司的規章，達到永續發展的目標。
世界上絕大多數的企業都是由中小型起始，而慢慢地逐漸擴大，是有其緩慢優雅的曲線成長，有其週期性，當到達曲線的高峰時，其公司本身所具有的人員素養、體制、規章及設備都應該需具備一定的成熟度，才可與公司的規模成正比。不論其擴張的規模大到如何，其所經歷個過程卻都是大同小異。唯有採取正面的態度，採用PDCA的管理循環模式，穩健的步伐，循序漸進的方式一步步的調整、修正及溝通，並循著前人許多成功的案例去規劃，失敗的案例去檢討，方能達到心目中所想要的境界。這一個過程是緩慢、崎嶇且困難重重，但唯有披荊斬棘經這一連串的陣痛期才能獲得最終的成果。獻給每一個正在成長的公司，期許的成功達標。