PCM於巨額工程採購專案管理課題研究─以台灣客家文化中心苗栗園區新建工程為例
作者
潘乃欣
作者簡介
美國紐約州立大學水牛城分校營建管理博士，目前擔任國立雲林科技大學營建工程系教授，在2017年6月15日正式成為PMP。希望能持續推廣PMBOK落實應用於台灣建築專案管理上，並持續探討專案管理之相關知識與技術.
文章內容
一. 前言
台灣地區經濟快速成長，自民國 88 年 5 月 27 日施行政府採購法，其第三十 九條中規定:「機關辦理採購，得將其對規劃、設計、供應或履約各部之專案管理， 委託廠商為之。」，並訂定「機關辦理工程委託專案管理廠商評選及計費辦法」(後 併入「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」，原委託專案管理辦法廢止，前開 辦法中所稱專案管理與專業營建管理可謂同義)，確立了相關法源依據，成為公共 工程採行專案管理制度之重要推手。 鑑於公共工程採行專案管理制度，係依據「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」(工程會 99 年 01 月 15 日修訂)規定辦理，委託委託專案管理廠商(Professional Construction Management, PCM)已是當前之趨勢。而對於PCM而言，使用現代的專案管理知識與方法以協助業主有效地執行專案，以達到業主要求的目標是PCM重要的責任。
美國專案管理學會 (Project Management Institute, PMI) 則認為，「專案」是指 為了創造出獨一無二的產品、服務或成果所做暫時性的努力，專案管理就是「運用管理知識、技能、工具和技術來規劃專案各項活動，以 能符合專案的需求」。PMI對於專案管理知識地圖提出專案管理知識體系指南(PMBOK)，PCM 若能將PMBOK的觀念與架構引薦其專案管理中，將有助於工作的進行。
本文旨在探討 PCM對應於PMBOK中執行巨額工程採購專案管理技術服務之執行過程的工作重點，並以案例分析說明常見的問題。
二. 案例分析
臺灣客家文化中心苗栗園區計畫為提升原地方園區計畫為國家級文化建設，並以「生態博物館」(Eco-museum) 為發展概念，依「擴大公共建設特別條例」規定，客委會於 94 年辦理本計畫之先期規劃作業，經 提送行政院經建會審議於 95 年 12 月通過計畫，並以「客家博物館」及「全球客家研究中心」為主要營運定位。
PCM 於此專案之工作重點[專案章程]
PCM執行本專案之服務範圍，自擬定園區空間規劃及營運構想方案至完工開園之整體開發過程，所有有關工作進度之管 控，協助行政院客家委員會客家文化發展中心辦理:設計監造建築師之國際競圖作業，以及對所 有參與施工之營建廠商及其他相關單位，進行協調、整合與管理，PCM廠商充分維護客家文化發 展中心之權益，務期於預定進度與預算額度內，如期完成臺灣客家文化中心苗栗園區之建置。本專案自民國 96 年 4 月 27 日起(契約生效日)，至民國 101 年 5 月 12 日正式 開館營運止，約計 65 個月的服務期間。
以下將針對PCM在本案進行技術服務時所產生之部分課題以PMBOK的角度進行分析與探討：
專案管理規劃及準備作業
本計畫專案管理服務之工作範疇主要包括:擬定園區空間規劃及營運構想方案、辦理委託設 計監造建築師甄選(國際競圖)、辦理工程專案管理(包括:專案管理規劃與準備作業、規劃設計圖 說作業管理、工程發包採購管理、營建施工管理、以及驗收移交)等工作。
(一) 現況訪查作業: 洽籌備處承辦人員及相關組室單位，就本計畫之推動現況、園區規劃設計及營運之構想與需求、對外部相關單位之承諾及協調事項，以及後續預定推動之計畫與構想等，探詢相關意見。拜訪新竹科學園區承辦本計畫公共設施及整地開發工程之單位，釐清其執行所面臨之問題、開發預定期程、相關審查程序及須配合協調事項[蒐集需求]。
(二) 同步辦理事項
1. 擬定工程整體預定進度表，及制定工作里程碑，
2. 建立各參與成員間之組織協調關係、工作權責區分、專案管理作業流程。
3. 建置文件檔案及工程管理資訊系統。
4. 研議採購發包管理作業計畫，協助籌備處辦理國際競圖之招標企劃、評選、決標、簽約作業; 以及後續各項工程招標作業。
(三)辦理委託設計監造建築師甄選(國際競圖)
協助籌備處辦理設計監造建築師甄選之國際競圖事宜，包括策劃、制訂評選機制、製作相關招標文件，及協助、執行相關評選作業、議約及訂約等工作[採購規劃]。由於本計畫工程規模龐大，在辦理建築設計、監造建築師之甄選時，考慮採國際競圖、或僅准國內建築師單獨競圖、或准予跨國合作競圖方式辦理。
本案各分標工程結果說明
本文依品質、進度及成本等管理面向分標工程之執行情形加以說明本案執行過程中所發生之課題及分析，可供未來相關計畫之參考[組織流程資產]。
品質管理現況與分析
專案管理單位 PCM 則不定期施行品質稽核，並於施工期間採現場施工稽查、文件資料審閱 等方式，以證實完成或進行中之施工或文件品質均符合契約規定。對稽核過程所發現之缺失限期要求改善外，並督導設計、監造單位落實品質保證機制，以建立預防矯正措施[品質稽核]。
研究分析
專案管理單位(PCM)執行品質稽核作業中，除應督導監造單位於隱閉處應進行抽查驗外，必須如實依照監造計畫書，工程規範與圖說之規定辦理抽查驗落實品質保證，亦必須要求承攬商做好自主檢查之工作落實品質控制， 針對本標工程與關聯標商之品質文件必須能互相呼應與勾串，例如內裝工程與機電廠商之隔間牆 封版及配管之間，應照工序不只廠商，甚至於監造單位之查驗表單等，均能互相照會，以免界面問題，肇生爭議，影響工程進度。
(二) 進度控管情形與分析
因未於開工前取得景觀圖說審查核備文件及科學工業園區管理局延遲確認提供剩餘土石方可回收地點及設計變更及天候因素影響，非可歸責廠商之情形同意展延工期共 99 日。因主體結構工程標營造工期核准展延 99 日，使用執照申辦作業屬上民營造，基此機電工程應於取得使用執照日次日起 45 日曆天內完成正式接水接電及試運轉工作，故機電工程完工日應修訂為民國 101 年 03 月 01 日。復因契約規定:「帷幕系 統、內裝及景觀工程」須辦理取得使用執照作業，查 101 年 4 月 13 日取得使用執照， 故機電工程履約期限依契約規定為 101 年 5 月 28 日，惟機電工程因第三次變更設計承 商申辦工期展延，同意展延工期至 101 年 7 月 10 日。
研究分析
專案管理單位(PCM)，應考慮辨識契約之規定除不可抗拒之風險因素或氣候影響或機關等風險因素於進度規劃中，計畫擬定後則應依照時程基準落實執行，以避免不必要之工期爭議，徒增完工不確定因素，應按契約規定之工進控管期程，並透過相關利害人溝通會議協商，避免浮時耗盡，影響業主完工期限。
(三)成本控管情形與分析
一、「主體結構工程」:
(1)本工程共辦理二次變更設計。
(2)原契約總價新台幣 664,800,000 元，契約變更後總價為新台幣 685,139,772 元，結算金額為 704,958,618 元，淨加帳新台幣 19,699,176 元。
二、「機電工程」:
(1)本工程共辦理三次契約變更。
(2)原契約總價新台幣 274,800,000 元，第三次契約變更後總價為新台幣 349,498,317 元，淨加帳新台幣 74,698,317 元。
三、「帷幕系統、內裝及景觀工程」:
(1)本工程共辦理三次契約變更。
(2)原契約總價新台幣 729,900,000 元，第三次契約變更後總價為新台幣 764,785,120 元，淨加帳新台幣 34,885,120 元。
研究分析
設計監造單位因頻繁變更造成發包、延遲履約等罰款金額已高達 1,730 餘萬元，後續若有因各標案之變更設計作業增加預算遭檢討扣罰款(主體結構工程扣罰金額共計為新台幣 4,047,818 元;機電工程計罰違約金新台幣 162,351 元;帷幕系統、內裝及景觀工程計罰違約金新台幣994,810 元)，其罰款金額達契約規定之罰款上限，若建築師提出履約爭議，PCM 將依契約規定協助業主蒐整資料並配合辦理相關作業，其結果增加專案管理的負擔，勢必影響其既定目標，以上問題，凸顯出在範疇管理中，是否已有效蒐集需求與定義範疇的重要性，然而在規劃時間有限的情況下，是否能對於大型專案的範疇有效管理乃一重要課題，雖然敏捷式管理應可處理此一問題，但台灣公共工程限於法規，是否能使用此一方法亦是問題。
三 . 結論
根據以上案例分析，PCM在大型工程專案管理中，其實是可以大量應用PMBOK的知識與方法以協助業主有效管理專案，PMBOK的五大流程與十大知識已涵蓋工程專案管理之所有課題的解決途徑，而台灣PCM廠商所具備專案管理知識與實踐經驗越多，越可替業主創造更高的附加價值，因此，提高PCM在專案管理的職能是提升台灣營建工程專案水平之重要課題。